[vc_row type=”in_container” full_screen_row_position=”middle” scene_position=”center” text_color=”dark” text_align=”left” overlay_strength=”0.3″][vc_column column_padding=”no-extra-padding” column_padding_position=”all” background_color_opacity=”1″ background_hover_color_opacity=”1″ column_shadow=”none” width=”1/1″ tablet_text_alignment=”default” phone_text_alignment=”default” column_border_width=”none” column_border_style=”solid”][vc_column_text]Quando o livro The War for Talent, de Ed Michaels e Helen Handfield-Jones, foi publicado, em 1997 (lançado no Brasil em 2002, com o título A Guerra pelo Talento), ele foi considerado um estudo pioneiro sobre as tendências quanto ao capital humano e seu efeito no desempenho corporativo. O estudo afirmava que o talento é “a” alavanca de desempenho de uma organização, e que o sucesso de uma empresa depende principalmente da sua habilidade para atrair, motivar e reter seus melhores profissionais.
Vinte anos depois, embora as tendências tenham mudado, o ponto central do estudo permanece o mesmo – o talento é consistentemente classificado como uma das três maiores prioridades, tanto para CEOs como para líderes do setor público.
Entender as atuais tendências em termos de talentos ajuda as empresas a aprimorar sua capacidade de planejar sua estratégia de talentos, bem como o sucesso do negócio. Neste artigo, analisamos as cinco tendências globais de talentos – das mudanças no perfil dos trabalhadores (millennials e envelhecimento da população) às mudanças no trabalho propriamente dito (economia gig – também conhecida como economia sob demanda, ou economia freelance –, automação, big data e analytics). Tais tendências já estão provocando turbulências em todas as indústrias e continuarão afetando a forma como as organizações veem a questão do talento no futuro. Ao derrubar os mitos e entender a realidade dessas tendências, as empresas podem se preparar melhor para alcançar sucesso.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”in_container” full_screen_row_position=”middle” scene_position=”center” text_color=”dark” text_align=”left” overlay_strength=”0.3″][vc_column column_padding=”no-extra-padding” column_padding_position=”all” background_color_opacity=”1″ background_hover_color_opacity=”1″ column_shadow=”none” width=”1/1″ tablet_text_alignment=”default” phone_text_alignment=”default” column_border_width=”none” column_border_style=”solid”][divider line_type=”No Line” custom_height=”50″][nectar_animated_title heading_tag=”h3″ style=”color-strip-reveal” color=”Accent-Color” text_color=”#ffcb0f” text=”Tendência 1: A geração dos millennials”][vc_column_text]A geração nascida entre 1980 e o final da década de 90, os chamados millennials, é consistentemente considerada como a primeira geração a crescer na era pós-internet. Normalmente, os millennials se sentem mais confortáveis em um mundo hiperconectado, com expectativas mais altas e diferenciadas principalmente no que diz respeito a comunicação e interação. Embora estejam mais expostos a muitas informações sobre diferentes realidades econômicas e geopolíticas, eles são mais capazes de (e mais dispostos a) fazer escolhas quanto ao tipo de informação à qual querem se expor.
Além disso, os millennials são altamente qualificados, são mais gratos, menos propensos a ter filhos na idade atual e menos inclinados a casar-se por volta dos 20 anos de idade. E, sobretudo, eles vão compor mais da metade da força de trabalho mundial nos próximos dez anos – algo potencialmente mais difícil de ignorar. Por causa disso, eles costumam aprender rápido e ter o conjunto de habilidades que as empresas buscam. Gerentes de empresas podem “aproveitar essa energia” ao vincular – com transparência – a remuneração ao desempenho, e aumentar a comunicação entre funcionários e liderança.
Estudos recentes começam a derrubar certos mitos acerca dos millennials no local de trabalho. Enquanto muitos acreditam que eles trocam de trabalho e de indústria constantemente, um relatório da Pew 2016 indica que eles não o fazem com mais frequência do que as gerações anteriores. Contudo, muitos deles (cerca de 60% dos pesquisados) são mais abertos a novas carreiras e, com frequência, buscam planos de carreira em várias empresas, em vez de em uma somente. Aquelas empresas que oferecem oportunidades de crescimento profissional – por exemplo, estágios externos e rodízio de tarefas – podem proporcionar a flexibilidade que essa geração deseja.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”in_container” full_screen_row_position=”middle” scene_position=”center” text_color=”dark” text_align=”left” overlay_strength=”0.3″][vc_column column_padding=”no-extra-padding” column_padding_position=”all” background_color_opacity=”1″ background_hover_color_opacity=”1″ column_shadow=”none” width=”1/1″ tablet_text_alignment=”default” phone_text_alignment=”default” column_border_width=”none” column_border_style=”solid”][divider line_type=”No Line” custom_height=”50″][nectar_animated_title heading_tag=”h3″ style=”color-strip-reveal” color=”Accent-Color” text_color=”#ffcb0f” text=”Tendência 2: Envelhecimento da população”][vc_column_text]Surpreendentemente, apesar do ingresso de uma nova geração na economia, os chamados baby boomers – geração nascida entre meados da década de 40 e 1960 – não estão deixando o mercado de trabalho no ritmo esperado. À medida que as pessoas estão vivendo mais e com mais saúde, e as pressões econômicas aumentam a ansiedade em relação à aposentadoria, os baby boomers estão ficando cada vez menos entusiasmados com a aposentadoria – é muito mais provável que eles continuem trabalhando depois de aposentados. De fato, estudos recentes do McKinsey Global Institute (MGI) revelam que 84% deles afirmam que provavelmente continuarão trabalhando depois que estiverem formalmente aposentados. Em suma, os baby boomers não vão a lugar nenhum.
No entanto, ao mesmo tempo em que eles mudaram sua perspectiva sobre a aposentadoria, mudaram também suas expectativas quanto ao local de trabalho, passando a valorizar ambientes mais flexíveis, que tenham redes de afinidades, em vez de modelos de trabalho convencionais. Segundo uma pesquisa da rede de notícias americana CBS News, 40% dos trabalhadores dos Estados Unidos entre 53 e 64 anos são freelancers. O Airbnb declarou que o grupo de “anfitriões” mais bem-sucedido e de maior crescimento no site é formado por mulheres com mais de 60 anos de idade. Os baby boomers também apreciam e são abertos à inovação e ao aprendizado, se receberem as ferramentas certas e o tempo necessário para aprendê-las.
As organizações interessadas em conectar-se com os baby boomers podem adaptar sua proposta de valor às suas necessidades, assegurando que tenham um conjunto de benefícios adequado e uma rede de apoio. Elas também podem ir além, oferecendo-lhes mais flexibilidade. A rede de farmácias americana CVS Pharmacy oferece programas do tipo “pássaros migratórios”, que permite aos baby boomers que moram na região da Nova Inglaterra trabalhar em lugares de clima mais ameno, no sudeste do país, durante os meses de inverno.
Além disso, eles muitas vezes são especialistas e líderes em suas áreas, com um tipo de conhecimento aprofundado que pode ser crítico para o sucesso de uma organização. A IBM e a P&G, por exemplo, asseguram o compartilhamento de conhecimento ao contratar aposentados de determinados setores para participar de projetos em meio período, dando-lhes a oportunidade de compartilhar sua expertise com funcionários mais juniores e relativamente novos na área.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”in_container” full_screen_row_position=”middle” scene_position=”center” text_color=”dark” text_align=”left” overlay_strength=”0.3″][vc_column column_padding=”no-extra-padding” column_padding_position=”all” background_color_opacity=”1″ background_hover_color_opacity=”1″ column_shadow=”none” width=”1/1″ tablet_text_alignment=”default” phone_text_alignment=”default” column_border_width=”none” column_border_style=”solid”][divider line_type=”No Line” custom_height=”50″][nectar_animated_title heading_tag=”h3″ style=”color-strip-reveal” color=”Accent-Color” text_color=”#ffcb0f” text=”Tendência 3: A economia gig”][vc_column_text]A economia gig está crescendo, caracterizada por ciclos de trabalho mais curtos, alta especialização e alto nível de tecnologia, conectando as empresas diretamente aos consumidores. Segundo projeções do MGI, a economia gig deverá representar mais de 40% do mercado de trabalho em 2020. Embora existam muitos mitos de que os trabalhadores nesse tipo de economia são menos produtivos ou menos satisfeitos, estudos do MGI revelam que os teletrabalhadores podem ser mais produtivos do que trabalhadores em escritórios convencionais. Eles também declaram ter níveis mais altos de satisfação em termos de conteúdo do trabalho, horas trabalhadas e atmosfera em geral.
Em termos gerais, mais de 50% das empresas pesquisadas afirmam que os freelancers farão parte de sua força de trabalho no futuro. Desse modo, mesmo aquelas empresas que não participam diretamente da economia gig podem se beneficiar de uma força de trabalho mais flexível e custos administrativos reduzidos.
As empresas que adotam a economia gig muitas vezes – mas não sempre – operam digitalmente. As tecnologias digitais, tais como plataformas de recrutamento, ferramentas de comunicação online 24/7 e plataformas de gestão de projetos, criam transparência e facilitam a gestão desses profissionais. Além disso, os espaços físicos de trabalho oferecem oportunidades de colaboração offline, incluindo espaços de coworking patrocinados pela Cisco e pelo Google, que oferecem estrutura adicional à conectividade remota.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”in_container” full_screen_row_position=”middle” scene_position=”center” text_color=”dark” text_align=”left” overlay_strength=”0.3″][vc_column column_padding=”no-extra-padding” column_padding_position=”all” background_color_opacity=”1″ background_hover_color_opacity=”1″ column_shadow=”none” width=”1/1″ tablet_text_alignment=”default” phone_text_alignment=”default” column_border_width=”none” column_border_style=”solid”][divider line_type=”No Line” custom_height=”50″][nectar_animated_title heading_tag=”h3″ style=”color-strip-reveal” color=”Accent-Color” text_color=”#ffcb0f” text=”Tendência 4: A automação e o futuro do trabalho”][vc_column_text]Inovações como a automação irão reconfigurar radicalmente a economia global, os negócios e certamente também o mercado de trabalho. Estudos do MGI sobre automação revelaram que o equivalente a 1,2 bilhão de trabalhadores poderá ser afetado, considerando que cerca de 50% das atividades pelas quais os indivíduos são remunerados podem ser automatizadas pelas tecnologias disponíveis, e cerca de 10-15% de certas atividades serão automatizáveis no futuro próximo considerando os avanços tecnológicos. Ao mesmo tempo em que a automação pode levar a uma potencial substituição de empregos por tarefas automatizáveis, também é fato que, historicamente, ela cria empregos adicionais e resulta em crescimento líquido de empregos de forma geral.
A automação e a economia gig poderão ser adotadas de forma mais ampla por indústrias além das que já as utilizam, porém não de forma mais profunda. Somente cerca de 5% dos tipos de trabalho são 100% automatizáveis, o que significa que poucos empregos serão totalmente substituídos pela automação. Todavia, 60% das ocupações podem ter uma parcela de atividades automatizadas, liberando tempo e espaço cognitivo para outros tipos de trabalho. Adicionalmente, a automação não se aplica somente a trabalhos que demandam um baixo nível de capacitação ou que têm baixo nível salarial. De fato, muitas ocupações médias em termos de capacitação e salários, com foco em processamento ou coleta de dados, são também altamente automatizáveis.
A automação provocará ruptura significativa, mas as organizações podem se antecipar por meio de sua estratégia de talentos. Por exemplo, recapacitar os funcionários em habilidades técnicas para incorporar a automação de atividades é uma forma de reter conhecimento na força de trabalho e oferecer oportunidades fundamentais aos profissionais de alto desempenho. Em geral, porém, as mudanças na automação exigem tempo, esforço e investimentos consideráveis – tudo isso antes de serem feitas as transições de talentos necessárias.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”in_container” full_screen_row_position=”middle” scene_position=”center” text_color=”dark” text_align=”left” overlay_strength=”0.3″][vc_column column_padding=”no-extra-padding” column_padding_position=”all” background_color_opacity=”1″ background_hover_color_opacity=”1″ column_shadow=”none” width=”1/1″ tablet_text_alignment=”default” phone_text_alignment=”default” column_border_width=”none” column_border_style=”solid”][divider line_type=”No Line” custom_height=”50″][nectar_animated_title heading_tag=”h3″ style=”color-strip-reveal” color=”Accent-Color” text_color=”#ffcb0f” text=”Tendência 5: Big Data e analytics”][vc_column_text]Enquanto as demais tendências mencionadas neste artigo impactam os desafios (e a inovação) enfrentados pelas empresas, a crescente disponibilidade de big data e o maior acesso a analytics funcionam como capacitadores de uma maior criação de valor para os planos de talentos das empresas. Muitas empresas, contudo, estão atrás da curva – somente 15% utilizam analytics preditivo baseado nos dados de RH, e apenas 5% dos investimentos que fazem em big data estão relacionados ao capital humano.
Para ficar à frente da curva, as empresas podem fazer uso da infraestrutura existente de dados de RH, bem como de seus pontos fortes, para ter vantagem nessa competição. Novas fontes de dados externos (por exemplo, dados do perfil do funcionário coletados no LinkedIn e em outras redes sociais profissionais) podem ajudar as empresas a desenvolver seus conjuntos de dados.
Além de dar pequenos passos iniciais, algumas empresas estão fazendo investimentos maiores e mais agressivos para assegurar que seu RH esteja na ponta. Muitas empresas têm fortalecido suas capacidades de big data (por exemplo, aquisição da Truven Health pela IBM e do LinkedIn pela Microsoft) e de analytics (por exemplo, aquisição da startup de inteligência artificial DeepMind pelo Google). À medida que mais dados são vinculados e que aumenta a velocidade analítica e de computação, os departamentos de RH terão oportunidades cada vez melhores para escolher como e quando utilizar as vantagens provenientes de analytics a seu favor.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row type=”in_container” full_screen_row_position=”middle” scene_position=”center” text_color=”dark” text_align=”left” overlay_strength=”0.3″][vc_column column_padding=”no-extra-padding” column_padding_position=”all” background_color_opacity=”1″ background_hover_color_opacity=”1″ column_shadow=”none” width=”1/1″ tablet_text_alignment=”default” phone_text_alignment=”default” column_border_width=”none” column_border_style=”solid”][divider line_type=”No Line” custom_height=”50″][nectar_animated_title heading_tag=”h3″ style=”color-strip-reveal” color=”Accent-Color” text_color=”#ffcb0f” text=”CONCLUSÃO”][vc_column_text]O futuro das organizações se revela ambíguo – a economia e o mundo no qual vivemos estão em rápido processo de transformação, assim como a dinâmica entre a força de trabalho e a demanda. Para muitas organizações da atualidade, o acesso a talentos é uma restrição ainda maior que o acesso ao capital financeiro para alcançar os objetivos de curto e longo prazo.
Por esse motivo, a estratégia de talentos não pode mais ser vista como um componente secundário para o êxito da estratégia do negócio, e tampouco como um mero fator diferenciador. À medida que o mundo continua seu processo de rápida transformação, uma estratégia de talentos mais ágil, customizada e diretamente vinculada à criação de valor se faz mais necessária do que nunca. As organizações precisarão de liderança estratégica por parte dos executivos de talentos de toda a empresa, os quais serão solicitados a assegurar, juntamente com sua equipe, o sucesso do negócio.
Se os indivíduos – e suas estratégias organizacionais – conseguirem extrair ao máximo os benefícios que as futuras tendências de talentos têm a oferecer, eles terão a chance de superar outros de sua área, proporcionando às organizações o impulso necessário para serem bem-sucedidas nos próximos 20 anos.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
